Планирование сделки
[7]
Компании, готовящие сделку, обязаны предусмотреть множество шагов, связанных с подготовкой сделки. Для того чтобы грамотно управлять сделкой, компания должна иметь полноценный план сопровождения проекта.
Суммы сделок в области корпоративных финансов измеряются десятками и сотнями миллионов долларов, а компании продолжают рассматривать их в качестве обычной сделки купли-продажи оборудования, что недопустимо. Отсутствие разработанного предварительно плана приводит к распространенной ситуации, когда на следующий после заключения сделки день руководители задаются вопросом «Что теперь нужно со всем этим делать?». Практика показывает, что именно так и происходит. Компаний, которые задолго до дня обнародования сделки начинают кропотливую работу интеграции входящего бизнеса в существующую систему отношений, на рынке пока единицы. Но подобный подход приводит к сохранению потенциальных первоначальных преимуществ и способствует успеху сделки.
Разрабатываемый на основании стратегии компании план интеграции включает с себя сопоставление и оценку целевых показателей, которые в свою очередь отражают долгосрочную стратегию и цели бизнеса. Даже если планируемая сделка не заключается, затраты по подготовку такого плана несопоставимо меньше упущенного времени, необходимого для разработки сценариев интеграции в режиме dead-line. Более того, созданная программа позволяет компании возвращаться к ней и использовать ее в своей повседневной деятельности.
Например, когда речь идет о взаимопроникновении культур, как это происходит, например, в союзах фармацевтических гигантов PHARMACIA/UPJOHN, автомобильных DAIMLER-BENZ/CHRYSLER, финансовых CITICORP/TRAVELERS GROUP, преодоление культурных первоначальных различий проходит через несколько обязательных стадий. Среди них: а) предваряющее процесс слияния исследование; б) всеобъемлющая, после официального объявления сделки, оценка; в) идентификация конфликтов, рисков, потенциальных возможностей и затрат; г) создание и внедрение интеграционного плана; д) последующий мониторинг, с дальнейшим использованием полученных результатов для реверсивных оценок и планирования действий. Без учета влияния социокультурных факторов компании в ходе объединения почти наверняка столкнутся с проблемами в совместной работе.
Успех сделки
Успех сделки M&A — понятие многогранное. Попытка сместить акцент исключительно на финансовые показатели и сегодняшний эффект могут завести руководство компаний в тупик. Необходимо помнить, что успех сделки оценивается в критериях ее вклада в развитие стратегии компании, соответствия внутренней логике строительства. В первую очередь успехом является созвучие проводимой сделки долгосрочной стратегии компании. Заключение сделки просто по причине возникновения такой возможности может принести компании краткосрочные спекулятивные дивиденды (приобретение активов для продажи), но аналитики и инвесторы готовы больше ценить приверженность долгосрочной стратегии и поступательное развитие бизнеса. Важно понимать и разделять, что важнее для компании — формирование кредита доверия или сиюминутная прибыль. Приобретение активов для продажи не подразумевает действий по интеграции бизнеса, в то время как все стратегические приобретения требуют высокого уровня взаимопроникновения бизнес-культур. И в этом случае некорректно говорить только о финансовых показателях, тем более что они не всеми целевыми аудиториями оцениваются как самые важные и, соответственно, влияющие на оценку компании. Во многих случаях технологичность проведения сделки ограничивается стадией заключения контракта, оставляя за границами работу с важнейшим источником рыночной премии — оценкой аналитиками и инвесторами потенциала и реалий будущего союза.
Для получения понимания происходящих интеграционных процессов, их эффективности, необходимости внесения корректировок, от компании требуется регулярное проведение исследования мнения целевых аудиторий, включая собственный менеджмент компании, по ключевым критериям. В зависимости от сложности сделки, компании используют от нескольких десятков до сотни таких критериев. Дискретный мониторинг позволяет видеть динамику оценки целевыми аудиториями различных факторов, своевременно и оперативно корректировать работу и эффективно использовать ресурсы.
В качестве примера ниже приведены диаграммы, показывающие текущее и искомое состояние компании, согласно экспертным оценкам представителей целевых аудиторий(рис. 1.3).
Если в ходе работы с ключевыми показателями компания проводит сделку M&A, это не может не сказаться на оценках ее деятельности.
Оценка целевыми аудиториями деятельности компании может расходиться с заданными руководством результатами, поэтому необходимо периодически проводить опросы и отлеживать текущее положение дел.
