Одновременно в зарубежных банках наблюдается процесс передачи функций по подготовке аналитических данных и показателей другим специализированным службам банков, позволяет службе управленческого контроля сосредоточиться на прогнозном управлении.
С одной стороны, надо обеспечить реальность и стабильность плана развития КБ, а с другой стороны – работать в изменяющихся условиях окружающей конкурентной среды для получения положительных результатов в развитии КБ.
Практически при наличии, аналитической модели функционирования КБ указанные выше проблемы постоянно решаются через процесс "обучения" аналитической модели по новым статистическим данным о работе последних. В этом случае планирование рассматривается как непрерывная деятельность по выявлению возможных сценариев положительного развития событий и организации работы по реализации этих сценариев.
Культивируемая рядом авторов идея применения стратегического планирования и управления КБ рассматривается на общем концептуальном уровне (что не требует доказательств) и не содержит конкретных механизмов и процедур получения (достоверных количественных оценок для обновления управленческих решений. Более того, при использовании этой идеи обнаруживаемые при контроле расхождения текущих характеристик КБ с их стратегическими значениями являются запаздывающими, т.е. расхождения обнаруживаются только тогда, когда они уже произошли. Это значит, что такое управление также будет запаздывающим и поэтому неоптимальным.
Еще одним серьезным недостатком рассмотренных выше методов планирования деятельности КБ является их итеративный экспертный характер. Применение экспертных оценок в процессе планирования и управления сложными динамическими системами, функционирующими в условиях неопределенностей, является нецелесообразным по ряду причин, в том числе:
— невозможностью "обучения" экспертов;
— возможностью влияния на экспертов заинтересованных лиц;
— тем, что мнения экспертов надо "оцифровывать", что является источником больших ошибок;
— неприменимостью принципа "здравого смысла" при оценке случайных явлений и т.д.
Таким образом, существующие методы планирования и управления КБ осуществляются интуитивно, что не может быть эффективным и тем более оптимальным. Например, если заменить всю группу (или хотя бы ее часть) экспертов, разработавших стратегический план развития КБ, то изменится и план, что недопустимо. Кроме того, опытных экспертов всегда мало. Для более или менее достоверной оценки какого-то будущего значения показателя КБ в соответствии с теорией малых выборок потребуется около 20 штатных экспертов, чего не может себе позволить даже крупный КБ. Поэтому многие КБ привлекают к работе по обоснованию стратегических планов развития КБ внешних экспертов, так как своих экспертов всегда мало и они перегружены внутренней работой. Какие из этого получаются планы, можно себе представить.
Для исключения недостоверного планирования и управления КБ решения руководства КБ должны приниматься не по экспертным оценкам, а по результатам математического анализа текущего и прогнозируемого состояний КБ. Такие результаты не зависят от точки зрения отдельной личности или организации. Реализация этого принципа сделает использование сомнительных экспертных оценок ненужным.
Таким образом, возникает задача разработки новых методов оптимального планирования и управления КБ, которые должны быть адаптивными, т.е. способными своевременно реагировать на все изменения рыночной конъюнктуры, полностью контролировать текущую работу КБ, просматривать перспективу принимаемых решений. Особое место и роль в указанных методах играют алгоритмы прогнозирования, без которых реализация оптимального управления КБ невозможна.
